忖度仕事に振り回される!大企業病とは。

大企業の中で新規事業開発を担うと、1に根回し、2に忖度(そんたく)、3に稟議、4に根回し、5に忖度、、、、こんなことで良いのかと思いながらも、割り切って前に進めて行くしかない。

まずは、そんな忖度仕事をまとめました。

忖度仕事に振り回される!大企業病とは。

「もしかしたら聞かれるかもしれない」ことを想定して資料をあれこれ準備。

良かれと思って過剰に準備、質問された時のための資料を準備、何も言われずサッと出せば、それが「できるヤツ」という評価になります。保険に保険を掛けるようなもんに120%の力を求めます。

見栄えの良いアウトプットにこだわり、事業計画書という名のチラシづくりに明け暮れる。

仮説を証明するために、それらしき数字(データ)をとりあえず調べ上げます。目的に対する効果よりも、インプットに対するアウトプットをその場しのぎで考えるため、結局はこの差が生産性への影響となって表れます。

会議の前に担当者が部長(他部門長)や役員に細かく説明。

「経営の賛同を得られるか」など仕事の意味や目的よりも手続き的な円滑さが重視されます。簡単に言えば「俺は聞いていない」と言われないため。

しかし、事前に説明すればするほど、あれもこれもと事前に言われ、そのために資料づくりに撲殺されます。

会議が終わった後にも担当者が他部門長などに呼び出される。

会議で決議されても組織の縦割り意識が強いため、部門間連携が進みません。多くの役員同士は、問題や弱みを互いに見せないようにする間柄です。お互いに「余計なことは言わない、しない」といった相互不可侵の状態だから、自部門に影響がなければ基本はスルーされます。

このような状態が長く続けば、「一種のあきらめ」が部門間で生まれ、対立しながらも協力し合うという関係になってきます。

このような波風を立てずが主流になると「本当のことは言わない」「言っても無駄」という体質をつくっていくことになります。

本当に協力し合おうと思えば、自分の意思を伝え、意見が違っていたら、接点を見つける努力をする必要があります。

しかし、このような状態の組織の中では、危険やリスクを回避しようとするようになり、次第に何も言わなくなり、言われたことしかやらなくなるという組織風土・体質になります。

風土・体質改善のための解決策はあるのか?

風土・体質改革のためには、お互いに牽制し合って「余計なことをいわないほうがいい」と安定している状態から「お互いに言うべきことは言いながら協力する」という状態にしていくことが必要です。

しかし、ここでも「オッサン」が邪魔をします。「オッサン」の定義は山口周氏の著作から引用します。

1.古い価値に凝り固まり、新しい価値観を拒否する

2.過去の成功体験に執着し、既得権益を手放さない

3.階層序列の意識が強く、目上の者に媚び、目下の者を軽く見る

4.よそ者や異質ものに不寛容で、排他的

ものが言える自由な雰囲気というのは、「もしかしたら間違っているかもしれないこと」も自由に言える雰囲気なのですが、ここでも「オッサン」がマウントを取り始めます。

オッサンが常に部下を抑えつけ、意のままに動かそうとすると、部下たちは委縮し、意見を全く言わなくなります。

新しい企画を出したり、新たな仕事をしようとしたりする意欲や情熱が日々奪われます。結果として、数十年変わらず同じようなことを同じ進め方でしている社員がずらりと並び始めます。

さらに、この思考停止は悪いことに、部下たちが見せかけのチームプレーを演じ始めます。チームプレーはしているように見えるけど、成果や実績はありません。

表向きの平穏を装い、その場をとりつくろい、ゆがんだ社風や文化に同化した人のみが昇格していくようになります。そうして第二のオッサンが生み出され、ますます会社を変えることはできなくなります。

しかし、オッサンもまた“俺に従え”とは言うものの、部下の顔色をある意味で伺うようになります。特に専門性の高い人には何も言えなくなります。

このように部署の全員がめちゃくちゃな進め方で仕事をしていようと、何も言わないことが“チームプレー”となっているのです。

しかし、世の中の大多数の会社は、しょせん、このレベル。だからこそ、創業から30年前後で多くの会社が倒産、廃業、吸収合併などで、姿を消していきます。

このような風土・体質で、劇的な時代変化を乗り越えることは不可能なのです。そんな会社という組織に過剰な期待をすること自体が、時代錯誤なのです。

だからこそ、経営者はこのような組織の傾向を知り、それに対して絶えず新陳代謝を促す仕組みを創り続けることが必要なります。そうしなければ市場淘汰されることになるでしょう。