新規事業におけるコンサルタントの役割とは?

中小企業の社長様からご依頼を頂く時に、「なぜ新規事業の立案を丸ごと請け負ってくれないのですか」と質問を頂くことがあるので、それをしない理由について書きます。

新規事業を考えた場合に、社内の人材や経験の不足、社内の人間関係やしがらみにも縛られることや、忖度によって現状分析が歪みやすいなどの側面があります。

つまり、社内にいる人材での立案は、会社の現状を客観的に見ることが難しいのです。

そこで、コンサルタントに事業立案を依頼するのですが、その期待としては、より客観的な事業分析や、人間関係や社内政治とも無関係であるが故、それらの要因によって会社を歪みなく見ることができ、より本質的な新規事業案を提示することができることです。

ただし、ここにコンサルタントの限界があります。なぜなら、外部の人間であるが故の、現場の“どうしようもない現実”や、組織に自然に生ずるセクショナリズムや派閥などの“社内政治の現実”を深く認識することができないからです。これら極論を言えば、人の感情に関わるものばかりです。

それ故、彼らが提案した新規事業を、そのまま「実行」しようとすると、社内に大きな軋轢を生み出し、新規事業が頓挫してしまう結果となることが多いです。

また、コンサルタントに新規事業の実行も「丸投げ」「お任せ」にしてしまうことも失敗の原因になります。

よくあるのが、現場がコンサルタントの指揮下に入ってしまうことで、コンサルタントが力づくで「短期の結果」を焦る時に見られるケースです。

このように、コンサルタントが過度に介入することによって、社員の「自発性」を失わせ、「指示待ち族」へと転落させ、長期的に見れば結果を生み出す仕組みが壊れていく例を沢山見てきました。

それではどうするのが良いのか?

コンサルタントの新規事業提案は、必然的に「現場・現実・現物」から離れた「実行性」に乏しいものになりがちのため、「適切に修正する」ことこそが、新規事業を成功させる必須の条件だと考えています。

この「適切に修正する」ためには、コンサルタントも入れたワンチームをつくるべきです。つまり、コンサルタント任せにせずしっかり協働することが、新規事業の成否に大きな影響を及ぼすということです。

そもそも、自社の普通の能力の人たちが、自分たちの頭で考え、試行錯誤する。すなわち「持続的に成長する」組織をつくり上げることが新規事業開発の目的の一つです。

そのため、社内勉強会を開き、新規事業に役立てる専門性や経験を共有し、現場から信頼されるよう、自分ごととしてクライアントをより良い方向に導けるか、意思決定のサポートができるかが重要になります。

このことによってのみ、現場の人々の「共感」や「協力」を引き出すことできます。これに失敗すれば、「新規事業開発」を現場に押し付けるほかなくなり、その結果、新規事業そのものが形骸化していくことになりかねません。

このような事態を招かないためにも、コンサルタントが、経営者の「理想」や「ビジョン」を実現するために、周囲の人々と力を合わせることが「心の底から楽しいことである」、つまり仲間と「新しい価値」を生み出す楽しさを深く実感するような経験を持っている必要があります。

ここを見極めるのも経営者の重要な役割です。

コンサルタントの限界の1つ目

コンサルタントの限界の一つが、「虎の威を借りる狐」です。つまり現場の人々は、常にコンサルタントの「背後の権力者」を見ており、時には面従腹背し、コンサルタントの発言に「異」を唱えるのに慎重になることがあります。

その結果、コンサルタントとのコミュニケーションにおいて、なかなか「本当のこと」が表に出てこなくなってしまう恐れがあります。

例えば、経営層が理解を示した提案内容、つまり過去の成功事例から導き出したストーリーに添った資料を現場に要求した場合によくみられる現象があります。

そもそも現場は、権力者をバックにしたコンサルタントに対して、もともと「異」を唱えづらい上に、成果を上げていないのだから、なおさら立場は弱いです。

その結果、現場は、コンサルタントが求める資料のみを提出するようになります。

逆にコンサルタントは、現場から「異論」が出ないことから、それが「正解」だという思い込みを「確信」に高めてしまいます。

そして、現場の複雑さに向き合うことなく、もともとあるストーリーを成立させるために必要な資料だけが収集され、それ以外はすべて切り捨てられてしまうわけです。

このような成功事例をベースにしたストーリーは、一見、説得力があります。しかし問題は、現場の“どうしようもない現実“が反映されていないことです。

現場というものは、「あっちを変えれば、こっちがおかしくなる」「こっちを変えれば、あっちがおかしくなる」といったことが錯綜する複雑なものです。

その現場の実情・実態を反映しない「正解=机上の空論」を押し付ければ、現場の頑張りでよくなったときでもコンサルタントの手柄とされ、よくならなければ、逆に「言ったとおりにしないからだ」と現場が責められるということが起きやすいものです。

このようなリスクが存在していることを把握しておかないと、コンサルタントが組織に致命的な問題を引き起こす可能性あり、あっという間に「風通しの悪い組織」が出来上がってしまう可能性があります。

ゆえに、コンサルタントに求められるのが「自分を客観視」する思考力、つまり「権力」が生み出す”カラクリ”や、自分と権力の距離を「客観視」する思考習慣が大切になります。

コンサルタントの限界の2つ目

また、コンサルタントという「商売」の特性上、新規事業の最終的な「結果責任」にはコミットできません。もちろん、すべてのコンサルタントがそうであるというつもりは全くありません。

しかし、新規事業の成功率は、「千三つ」(せんみつ)と言われており、残念ながら、新規事業のほとんどは成功しません。

新規事業開発とは、大きく展開できる新規事業モデルを見つけるために、何度もトライ&エラーを繰り返します。私たちは、小さな売上げの伸びを望んでいるのではありません。全く違う売上げの得方の事業モデルを開発したいのです。

新規事業の成功とは、「やると決めたことが、当たっていること」です。

しかし、決断したことが当たるとは限りません。言ってしまえば、勝ちのパターンを見つけるためには、ある程度の負けのパターンを経験しないとダメなのです。

そして、経営者しかできないことが、この決断するということです。企業としての最終的な決断は、組織の長であり責任者である経営者しかできません。誰かに判断を仰ぐことができないのが、経営者の立場です。

また、決断のためには判断が必要です。その判断が当たれば、他の人は「先見性」と言ったりします。

この判断し決断した結果として負けのパターンを見つけられただけ、勝ちのパターンは絞られてきます。

多くの経営者が、この勝ちパターンを見つけるという発想を持っていません。そのことを考え続ける人だけに、ひらめきは降ってくるし、発見できるのです。

コンサルタントがお手伝いできることは、負けパターンを明らかにして、粘り強く勝ちパターンを絞ることを支援することなのです。